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刘强东说烧钱要烧出核心竞争力 任正非却说不赚钱产品就关闭压缩

文/金错刀(微信公众号:金错刀)

什么是烧钱的正确姿势?

这两年,看到了太多创始人,都是因为烧钱而死。前几天,见到陈年,他说看到几年前张狂的表现,会觉得特别讨厌,凑热闹的公司都会烟消云散。见到宜生到家创始人于飞,他是外卖O2O大战中为数不多的剩者,最大的反思就是烧钱时姿势没有太出格。

这两天,有两个狠人关于烧钱有截然不同的看法。

一个是刘强东,说烧钱要烧出核心竞争力。

一个是任正非,说不赚钱的产品就关闭压缩。

谁更狠?

有人说,爆品是不是就要靠烧钱,靠低价?高价格产品能否出爆品?

刀哥想借这两位狠人的行动,说说烧钱的背后。

刘强东:烧钱要烧出核心竞争力的背后

刘强东是个互联网型的狠人,狠就是擅长抓本质。

最近网上一直流传,京东物流已经亏损超300亿了。这到底是真是假?近日,刘强东做客央视财经节目《对话》公开回应传言。

我们去年UPS按照去年帐面亏损94亿,去年并不是真正的亏损,其实亏损只有8亿人民币。这是今天京东在全球电商界做一个标准,如果今天在美国亚马逊买东西,他到货速度绝对比我差很多,我们绝对比美国亚马逊好很多的。”

烧钱这种模式,刘强东到底是怎么想的?

刘强东:对于物流投资,真正花钱是仓储。仓储我们可以选择租赁,我们算过帐也许20、30亿就有一个覆盖全国的物流网络,现在投资最多就是买土地建自己的库房,租不到这么大的物流中心必须自建,一年可能上百亿,但是这些本身都是公司的资产,并不是烧掉了,不是现在互联网公司真正烧掉的,补贴,我们其实没有。真正烧钱的很少,都变成公司有价值的资产放在那儿。

任何一家公司只要烧出核心竞争力就能成功,如果烧钱没有建立任何竞争壁垒,没有核心竞争门槛儿,钱烧的没有任何价值和意义。京东烧出了全球最好的用户体验,这是今天京东在全球电商界做一个标准,如果今天在美国亚马逊买东西,他到货速度绝对比我差很多,我们绝对比美国亚马逊好很多的。

(如果没有自建物流)我相信走不到今天,如果我没有这么高壁垒的话,那么京东存在对这个行业就没有带来额外价值。你的公司能否成功,很重要的是你能不能为这个行业创造价值。

因为我有庞大的物流体系,也是品牌商的服务者,能够创造巨大价值。他愿意给我们做一些利益分享,所以这个逻辑非常简单。反过来如果没有自己的物流体系,即便你能够帮助厂商降低成本,但对他供应链没有任何帮助,凭什么你能够获取你的利润。

任正非:不赚钱的产品就关闭压缩

任正非是传统老炮型狠人,但是,在互联网战场上依然攻城略地。

在华为公司内部培训教材集结成的书籍《以客户为中心—华为公司业务管理纲要》上,任正非说:不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品,除了你们滚动投入,又能交高利润。

不赚钱的产品就关闭压缩背后,是任正非强调的一个词:主航道。

像华为这样的大公司,财大气粗,但任正非还时刻提醒其管理团队,要把公司的能力削得尖尖的,才能形成突破,切忌把公司能力拉得平平的,什么城墙都攻不破。他说,要成为领导者,一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战。

创业家最近做了一个任正非的精华节选,值得所有创始人深读一下:

任正非:不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品,除了你们滚动投入,又能交高利润。我们整个公司只有把战线变得尖尖的,才能形成突破。否则就把公司的能力拉得平平的了,什么城墙都攻不破。(来源:任正非在网络能源产品线汇报会上的讲话,2012)

什么叫主航道?世界上每个东西都有正态分布,我们只做正态分布中间那一段,别的不做了,说那个地方很赚钱我们也不做,也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走,有流量就有胜利的机会。(来源:任正非在三亚终端战略务虚会上的讲话及主要讨论发言,2012)

我们必须要聚焦在一个主航道上,是以价值为中心,而不是以技术为中心。作为一个辅助产品线,一定要突出你的价值贡献是什么。(来源:任正非在网络能源产品线汇报会上的讲话,2012)

预算必须与贡献关联,与战略关联。是战略领域,我给你钱;不是战略领域,你必须给我钱。战略目标是我们的目的,预算是资源配置支持战略实现的手段。(来源:《聚焦战略,简化管理》,2012)

我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开,走上横向发展的模式,这个多元化模式,不可能使公司在战略机遇期中抢占战略高地。我们的经营,也要从过往的盲目追求规模,转向注重效益、效率和质量上来,真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元,要课以“重税”,抑制它的成长,避免它分散了我们的人力。(来源:《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》,2013)

什么叫主航道?别人难以替代,又可以大量拷贝使用的就叫主航道。(来源:任正非与巴西代表处及巴供中心座谈纪要,2014)

在主航道,我们要做战略上不可替代的事情,否则就是在支末上发展。战略不可替代,不能仅以技术为方向,也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西,就不是公司的战略方向。(来源:任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话,2014)

华为聚焦在主航道,收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足,而不是为多元化经营。如果我们跨界去收购一大堆公司,会不会有假的?会不会因为经营不善,反而垮得更快?世界上最赚钱的事情,就是印钞票,你回家印饭票给你儿子,每天他撕一条给你,这点你是可以兑现的。所以不能万事都做。(来源:任正非在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话,2015)

我认为:主航道、核心竞争力背后,有一个词

刘强东说烧钱要烧出核心竞争力。任正非聚焦在主航道。

但我认为,他们说的道理也一样。

其实,华为是一家很能烧钱的公司,比如,华为手机一战,为了抢夺三星的份额,猛烧钱砸广告。但是,这是聚焦主航道的烧钱。

我认为,任正非和刘强东的烧钱姿势背后,有一个生死攸关的关键词,就是:复购率。

互联网其实是对传统的流量方式产生了颠覆性冲击,传统的线下流量被巨大的互联网流量分流。

所以,所有互联网创始人都会盯着一个关键词:流量!流量!流量!

但是,有了大流量就能成功吗?

O2O的大量阵亡,这两年创业死亡率奇高的背后,我们要反思一下“流量为王”这一互联网模式。

真正能够持续活下去的,还是:复购率为王

刘强东老说用户体验,很多人收我烧钱也是为用户体验,为什么烧死了。因为,刘强东砸了上千亿,烧出了复购率。京东自建物流是对复购率有极大的提升作用。

任正非说的聚焦主航道,就是在别人难以替代,又可以大量拷贝使用的地方猛发力,这是高举高打的打法。任正非不断强调是以价值为中心,而不是以技术为中心。它带来的最大结果,就是复购率。

小米现在受到质疑,但我们看一个基本面:复购率。小米的复购率是很强悍的,回头要一下内部数据。

在写《爆品战略》的过程中,我一直在拷问那些爆品公司,也拷问自己?

到底是流量第一,还是复购率第一?

我认为:复购率第一。

当然,流量X复购率是王道。

这是刘强东、任正非花费了几千亿总结的烧钱姿势,对于90%靠烧钱的互联网创业而言,值得借鉴,更值得警惕。

滴滴、Uber、易到、神州都是烧钱大户,第一波烧钱大战是流量大战,第二波烧钱大战是复购率大战,谁能烧出主航道?

美团外卖、饿了么、百度外卖也是烧钱大户,第一波烧钱是抢用户流量,第二波烧钱也是复购率大战,谁的复购率更强?

58到家、河狸家、美到家都在烧钱干掉对方,谁的复购率更强?

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